看完最近一周的helpdesk（帮助台）上线运行报告，周庆瑜长长地出了一口气，紧锁的眉头渐渐舒展开来。仅仅一个月前，这位明基信息技术有限公司的CIO还在为IT部门的服务效率问题忧心忡忡。“我们的员工每天都忙得团团转，解决诸如‘代理服务器如何设置’这样的问题，可业务部门的抱怨却始终没见少，”他感叹道：“IT工程师50%以上的时间都在做重复的维护性工作，这难道不是资源的浪费吗？对业务部门来说，IT的价值究竟在哪里？”
导入ITIL IT管理有章可循
就在此时，ITIL（信息技术基础设施库）进入了他的视线。作为IT服务管理的“最佳实践”，这个由英国政府商务办公室（OGC）率先提出的IT服务管理方法论正在企业中迅速生根。ITIL的核心内容包含了10个管理流程（Process）和1项管理职能（function），这10个流程又被细分为两组：服务支持和服务交付。前者指的是事故管理、问题管理、配置管理、变革管理、发布管理，后者则包括服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和容量管理。
ITIL的整体架构 抱着学习的目的，周庆瑜请人给IT部门的员工上了一堂ITIL培训课，没想到反响出奇地好，尤其是在讲到帮助台的时候，大伙都有“相见恨晚”之感。帮助台是ITIL中的职能单位，它就像企业对内的呼叫中心，向业务部门提供了统一的IT服务接口；基于帮助台，企业可以建立起一套多层次、标准化的IT服务体系，使IT服务管理有章可循。
时不我待，周庆瑜决定立刻采取行动。参照ITIL的体系，他带领明基的IT工程师们开发出一套帮助台系统，并把它和公司的电话交换机整合到一起，以确保每个电话的通话内容和时间都被完整的记录下来。系统的后台连接着一个知识库，工程师按类别输入知识文档（类似于Q&A），每当客户打进电话，一线的帮助台员工就会根据问题的内容搜索对应的分类文档。如果知识库中没有相应的条目或者答案不准确，该问题就会被PASS到二线，二线工程师解决后再进行知识库和系统日志的更新，如此不断循环下去。
短短一个月，这套帮助台系统就给明基中国营销总部带来了意想不到的收获，不仅IT人员从重复的维护性工作中解放出来，人员结构得到优化，业务部门对IT的客户满意度也有了明显提升。周庆瑜透露，目前帮助台的电话接听率和知识覆盖率均超过90%，原本需要8个工程师的工作现在6个工程师加两个帮助台员工就能完成；通过每周的数据分析，他很容易就能发现系统中重复出现的问题，进而找出其背后的原因。“以前我们都是依赖IT员工的个人觉悟和能力，现在则是靠制度解决问题。帮助台使明基的IT服务水平上了一个新台阶。”
险阻重重 企业离ITIL还有多远？
2005年12月，以ITIL为核心的BS15000（英国标准协会的IT服务管理标准）正式被ISO国际标准组织通过并升级为ISO20000，这意味着ITIL已经成为国际通行的IT管理标准。据统计，目前全球有数万家企业实施了ITIL，其中90%以上的使用者已经从中受益。在中国，企业中正在兴起一股“ITIL热”，相关的培训和认证也是逐年升温。
ITIL推动IT与业务的整合
然而，对于管理基础薄弱的国内企业来说，要从头开始搭建起一套完善的流程体系又谈何容易？更何况，ITIL在现阶段还面临着太多认识上的误区和现实的阻力。
首先，ITIL发源于IT服务管理相对成熟的欧洲，是根据欧洲的政府部门、商业组织以及电信、金融、能源等行业企业的需求开发而来。它只是总结IT服务管理领域的实践，将其抽象出来告诉企业“做什么”，但却没有指明“怎么做”。例如，“什么是最佳实践？”、“当出现多种方案时到底哪一个才是最佳实践？”……实际上，每个企业IT服务管理的起点和成熟度都是完全不同的，他们实施ITIL需要更加具体的方法论指导。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
