其次，ITIL是一套完整的IT服务管理框架，但它只能作为理想化的“最佳实践”供企业参考，完全照抄照搬是不现实也是不明智的。“现在ITIL2.0的流程还是太多、太复杂、太庞大了，即使对管理成熟度较高的国外企业而言，想要完整实施ITIL也是不可能完成的任务，”国际信息科学考试协会（EXIN）中国区首席代表孙振鹏说。毕博全球开发中心高级IT经理江玮提出了一个疑问：ITIL有10个流程和1项职能，如果严格按照ITIL的体系设置岗位，企业的IT部门至少需要12人以上的规模，而很多中小型企业根本没有这样的人力资源配备。
中国惠普有限公司信息技术解决方案部解决方案服务经理张一卫认为，“一个萝卜一个坑”是企业对ITIL的一种误解。事实上，在这10个流程里面有些流程完全能够进行整合，流程责任人也可以兼任。“这样做虽然考核起来难度大一些，但毕竟解了燃眉之急。随着人员的扩充，企业可以再逐渐把多重角色分出去，”中远网络（北京）有限公司副总经理刘思腾也如此表示。
第三，由于实施ITIL需要企业的职能架构从面向部门（Function Oriented）转为面向流程（Process Oriented），一场组织结构的“阵痛”不可避免，这势必会在短期内造成企业运营效率的下降，甚至触及到某些权力斗争的敏感地带，因此如果没有最高层至上而下的推动是肯定不会成功的。但是，ITIL对企业来说是“锦上添花”而非“雪中送炭”，其实施效果需要长时间才能显现出来，要取得最高层的持续支持并非易事。
西门子行业服务应用集团（简称SBS中国）副总经理刘辉说，在部署ITIL之前，SBS中国几乎彻底变样，员工、流程、组织架构完成了一次“全体起立”再重新“分配座位”的过程。此外，SBS中国从CEO到普通员工无一例外地接受了ITIL的“洗脑教育”，现任SBS中国总经理的德国人施罗德和刘辉都拿到了ITIL管理者认证，ITIL培训更成为SBS中国员工入司前要完成的“必修课”。
同时，ITIL在部署初期必然会遭到部分员工的抵制，而某些由于行为习惯或者文化意识形成的阻力更比想象中强大得多。明基的帮助台系统刚上线的时候，工程师要往知识库里输入上百条知识文档，还要在答复问题后更新知识库和系统日志，陡然增加了很多工作量，IT员工曾为此抱怨过好一阵子。在中远网络，尽管IT服务已经有了一套“游戏规则”，但很多员工还是习惯于绕过规则玩游戏。“这些都需要潜移默化的影响，短期内是难以改变的。”
更重要的是，企业在ITIL实施结束后还需要对流程进行持续地改进。一方面，可能这个流程本身就不够完善；另一方面，企业的流程还要随着业务的变化而改变。用户可能会以为：“我的流程已经有了，只要按照新的流程运行，IT服务管理水平自然就会水涨船高，”其实这陷入了另一个误区。当项目的阶段性成果达到后，企业必须通过持续性的流程改进体系确保流程的推广实施，这对ITIL在国内企业的成功应用尤为关键。
分步实施 让ITIL顺利落地
中国惠普信息技术解决方案部解决方案服务经理张一卫给国内实施ITIL的“先烈”们画了四幅素描，形象地说明了在ITIL的失败案例中不同态度导致的相同结局。
一是袖手旁观型。这部分用户清楚地知道ITIL能给企业带来成本的节省和效率的提高，但他们害怕变化、担心这些变化会“伤筋动骨”，表现在行为上就是“事不关己，高高挂起”；二是好大喜功型。这类用户往往对ITIL的美好前景充满向往，把目标定得很高，但在亮出真刀真枪的时候就临阵退缩了，说一套做一套；三是追求完美型。有些用户觉得“ITIL的流程太完美了，我们的管理也要像它那样，”结果在具体的流程设计时耗费过多的时间，使ITIL迟迟不能落地，成了名副其实的“空中楼阁”；四是人走茶凉型。这类企业是流程执行不力的典型。“恋爱”的时候风风火火，可项目组一撤，流程就抛在脑后了，IT管理滑向习惯的轨道，最终又回到原点。
因此，只有遵循科学的实施路线图，并针对不同的人采取策略性的技巧和方法，企业才能让ITIL顺利落地。一般而言，这条实施路线分为以下几步：
第一步：评估现状，选择合适的切入点。每个企业IT管理的起点和成熟度都是完全不同的，用户可以根据ITIL成熟度的9层模型先给自己定好位，再确定实施哪几个流程，每个流程期望达到什么程度。由于国内企业在IT管理方面还处于萌芽阶段，IT服务支持往往是当务之急，用户可以先从问题管理、事件管理等服务支持的基础模块做起。明基就把帮助台的上线范围控制在基础架构这一块，成功以后再往应用系统推广。“CIO要用一个成功典型来向老板以及部门同仁证明ITIL项目的可行性，基础架构部分是最容易导入的，无疑是最好的选择，同时很多的制度规范也需要逐步完善。”周庆瑜说。
张一卫表示，企业在合并流程的时候可以与IT外包策略相结合，这样可以跳过某些流程，“把变量转化为常量”，简化实施步骤；此外流程负责人可以兼任，但这个人需要牢记其工作职责与ITIL流程的映射关系，做到“心中有佛”。
第二步：流程的设计与实施。部署ITIL是一个持续优化的过程，因此千万不要一开始就设计太复杂的流程。在启动ITIL时就试图建立复杂和详细的流程图是没有必要的，企业应该花费更多时间来创建书面的操作规范。因为ITIL不会详细到操作规范的制订，但在中国企业的实践中，这部分甚至比流程图还关键。
与流程图相比，KPI（关键业绩指标）的界定更为重要。举例来说，SBS中国和西门子中国签订的SLA（服务等级协议）中规定：“IT服务支持中心的可用率是99.99%”，那意味着西门子中国在1个月内，任何1台桌面机用户给SBS帮助中心的求援电话最多只能有4.32分钟“打不通”的情况。而要保证这“4.32分钟”，SBS中国的软件、硬件、人员、备份系统的可用率都要在99.99%以上。刘辉表示：“这不是一个简单的数字标准，如何量化这些百分比是企业面对的巨大挑战。”
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